有些企業(yè)研發(fā)部門規(guī)模已經(jīng)很大了，卻還在采用落后的職能型組織，各職能部門猶如鐵路警察，各管一段，只關(guān)注自己的指標和局部的效率，部門之間煙囪林立，彼此割裂，甚至相互拆臺，高層協(xié)調(diào)起來費心費力卻收效甚微，沒有人對產(chǎn)品經(jīng)營和競爭力負責，整體研發(fā)產(chǎn)出越來越低。原因主要在于這種縱向的職能型組織，難以適應研發(fā)項目需要橫向拉通、整合運作的要求，產(chǎn)品研究開發(fā)項目天然需要有一個橫向組織貫穿各個職能部門進行統(tǒng)籌運作。于是，有的企業(yè)干脆由縱變橫，采用研產(chǎn)銷一體化的事業(yè)部組織，把研發(fā)打散，歸并到各個事業(yè)部中，結(jié)果卻又產(chǎn)生了諸侯割據(jù)、平臺打散、技術(shù)削弱、人員固化等問題。

　　事實證明，從一個極端走向另一個極端，縱向的職能型、橫向的事業(yè)部型都不適合規(guī)模型研發(fā)部門，華為曾經(jīng)都采用過，后來都拋棄了。理想的研發(fā)型組織，應該同時做到“縱向打穿、橫向拉通”，既有集中的縱向技術(shù)職能平臺，提供強大的技術(shù)能力和資源，又有靈活的橫向業(yè)務單元，這就是華為最終采用的產(chǎn)品線什么是產(chǎn)品線組織？

　　任正非曾經(jīng)說過：華為之所以有今天的世界級產(chǎn)品競爭力，其中一個很重要的原因是2002年起的產(chǎn)品線的大變革，研發(fā)組織徹底地從單純的功能部門，變成了擔負端到端經(jīng)營職責的產(chǎn)品線，變成利潤中心而不再是成本中心。

　　從產(chǎn)品全流程來看，產(chǎn)品經(jīng)營天然需要橫向拉通，光把產(chǎn)品開發(fā)出來是不夠的，還得向前考慮產(chǎn)品策劃，向后考慮產(chǎn)品上市、生命周期管理等。這些職責，研發(fā)部門是擔負不了的，所以要橫向打通的產(chǎn)品線組織。產(chǎn)品線需要端到端對產(chǎn)品負責，從生管到死，就好比產(chǎn)品的父母，不能光把孩子生下地就完事，生之前就需要仔細考慮它的定位，進行優(yōu)生優(yōu)育；生之后還要養(yǎng)，還要它成才。所以，一個完整的產(chǎn)品管理組織除了產(chǎn)品研究開發(fā)之外，還要沿著業(yè)務流向前、向后看，向前要負責產(chǎn)品的規(guī)劃，要對產(chǎn)品做管理；在產(chǎn)品開發(fā)之后，還要對產(chǎn)品的營銷上市甚至制造供應提供支持，最后還要支持產(chǎn)品的銷售服務，而這些都需要有組織進行支撐和管理。這個組織就是產(chǎn)品線。

　　華為最早的研發(fā)部門發(fā)源于制造部，91年，做了幾年代理和組裝制造生意的任正非意識到，想要繼續(xù)生存，必須走自主研發(fā)的道路，必須擁有核心技術(shù)。于是費盡心思忽悠來清華在讀博士鄭寶用，委任為總工程師開始第一款產(chǎn)品HJD48的研發(fā)，大獲成功，但92年接著開發(fā)的JK1000卻成為一場噩夢，為此任正非不得不孤注一擲，全力推進更先進的數(shù)字交換機的研發(fā)。為了確認和保證成功，任總把數(shù)字交換機研發(fā)項目從制造部剝離出來，成立了與制造部并列的數(shù)字機組，至此，華為研發(fā)開始獨立成軍，組織架構(gòu)如下：

　　在這個后來命名為C&C08的萬門數(shù)字程控交換機研發(fā)成功后，華為開始多面開花，進入到無線通信、傳輸?shù)榷囝惍a(chǎn)品領(lǐng)域，避免孤注一擲帶來的巨大不確定性。像數(shù)字機組一樣，華為成立多個研發(fā)項目組，分別進行開發(fā)。但是，這些項目組和其他部門打得不可開交。例如和銷售打架，它們會說自己研發(fā)工作已經(jīng)做得很好了，就是銷售賣不出去，而銷售部則會反駁說研發(fā)做的產(chǎn)品客戶看不上，而客戶喜歡的產(chǎn)品研發(fā)又做不出來，雙方相互指責，各不相讓。再例如，它們和制造打架，研發(fā)會說我們產(chǎn)品設(shè)計很好，就是制造量產(chǎn)不行，制造會說研發(fā)設(shè)計上埋了一大堆雷。打來打去，任總在中間拉架也很頭痛。

　　1995年初：華為將所有項目組整合，成立中央研究院，第一任總裁鄭寶用，下設(shè)交換機業(yè)務部、智能業(yè)務部、新業(yè)務部和基礎(chǔ)研究部等。

　　1996年：華為將研究開發(fā)系統(tǒng)分為三大部分：產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦、中央研究部、中間試驗部：

　?。贺撠熈私?、探索未來市場對新產(chǎn)品發(fā)展的需求，從眾多的技術(shù)、市場信息中分折、提取公司研究方向，提出產(chǎn)品開發(fā)的可行性方案；

　　大研發(fā)體系，給華為帶來了巨大進步，可能很多企業(yè)也進化到了這種組織形式，但問題是不是全都解決了呢？華為發(fā)現(xiàn)，這三個組織還是“鐵路警察各管一段”，產(chǎn)生了很多新問題：

　　當產(chǎn)品銷售不好的時候，就發(fā)現(xiàn)沒人負責，每個部門都有責任，但誰都不對結(jié)果負責。這涉及到端到端經(jīng)營的問題。

　　當客服/制造等部門反饋問題的時候，發(fā)現(xiàn)可能這樣的一個問題會跟市場服務、研發(fā)等部門都有關(guān)，每個部門都認為是別的部門的問題，都不愿意去協(xié)同解決，協(xié)調(diào)非常困難。

　　事業(yè)部起源于美國通用汽車公司，它按產(chǎn)品、按地區(qū)或按顧客（市場）等來劃分業(yè)務單元，設(shè)立若干事業(yè)部組織，實行自主經(jīng)營、獨立核算，各事業(yè)部對經(jīng)營結(jié)果（規(guī)模和利潤等）負責。事業(yè)部和職能型組織一樣，還是一維組織，僅僅是橫向的一維。

　　而矩陣組織是一種被詛咒的組織，吉姆柯林斯曾在其名著《追求卓越》里聲稱：卓越的組織都不采用矩陣組織，因為它違背了組織的同一指揮和簡單清晰的原則。很多國際公司也很排斥矩陣組織，因為沒有辦法駕馭。但是，矩陣組織也有優(yōu)勢，它是二維組織，縱橫兩個維度交織，在實現(xiàn)“橫向拉通”的同時，保證“縱向打穿”，天然適合解決跨部門協(xié)同問題。

　　它們都能實現(xiàn)橫向拉通，但相比之下，事業(yè)部組織在“橫向拉通”的同時，阻礙了“縱向打穿”，因為事業(yè)部橫刀一切，切斷了各個職能，或者干脆由自己統(tǒng)管各個職能。

　　只有1%的公司選擇了矩陣組織，因為矩陣組織很難駕馭，它就像高空走鋼絲繩，必須有很高水平才能維持平衡。

　　任總對矩陣組織已經(jīng)想得比較明白，96年6月，任正非說：“我們正在試驗實施行政管理與業(yè)務管理相分離，推動有序的分層管理組織與業(yè)務信息網(wǎng)絡(luò)矩陣管理相互兼容。建立多層、多級、多專業(yè)的責任中心，通過有限授權(quán)，將推動業(yè)務運行的權(quán)力與責任下放到對事情最明白的機構(gòu)和人的手里去。…..無論何時何地，任何級別的員工都能及時、直接、快捷地得到支持，使工作流程縮短，支持準確度增加，工作效率大幅度提升?！姓到y(tǒng)管理是綱，業(yè)務管理是目，綱舉目張。這種管理體系上的創(chuàng)新，將在根本上克服過去管理過程因信息不暢、失真而產(chǎn)生的瓶頸與失效，并且使責任到位、分工明確，有利于對各機構(gòu)與各員工做出客觀公正的評價，形成強有力的制約機制，從而獲得管理上的進一步開放，大幅度的提升工作的正確性與成效?！?/P>

　　97年5月任正非說：“華為公司組織的特點還在它的矩陣結(jié)構(gòu)和求助網(wǎng)絡(luò)上。組織平臺建立起來以后，如果你只是按照自上而下的縱向指揮系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)、預算系統(tǒng)來分配資源和目標，那么這個系統(tǒng)很可能就僵了?！?.華為橫向的管理是業(yè)務流程，其關(guān)鍵不在于區(qū)別職權(quán)大小，而在于如何合理地控制流程的運轉(zhuǎn)。在流程前沿的往往都是基層干部，他們十分敏感，由于流程流過他那一段，他就有授權(quán)，可以去處理問題。但由于任何執(zhí)行人的能力都有限，不可能事事都懂，因此就需要求助，向相關(guān)資源求助?？v向職能系統(tǒng)在運行過程中怎么靈活應變呢？資源怎么動態(tài)地合理配置呢？這么大的平臺怎么運作呢？就是靠這個矩陣網(wǎng)絡(luò)和求助網(wǎng)絡(luò)，這是華為公司一個非常大的特色。矩陣網(wǎng)絡(luò)就是從最基層的、最貼近客戶、最貼近開發(fā)前沿的員工身上，從基層主管身上，捕捉機會、捕捉變化，他們對機會和變化是最敏感的。”

　　正是認知到了矩陣組織的先進性，華為選擇了在大研發(fā)領(lǐng)域開展了矩陣化，在研發(fā)部門的基礎(chǔ)上孵化生長出了產(chǎn)品線產(chǎn)品線組織

　　在最開始，研發(fā)部門下存在一個個的產(chǎn)品研究開發(fā)項目組，它們都是臨時任務型組織，任務結(jié)束就解散。隨著項目數(shù)量增多，項目組擴展成產(chǎn)品部，成為常設(shè)組織，負責本產(chǎn)品的各個項目組的管理，例如余承東早期就擔任過產(chǎn)品部總監(jiān)。產(chǎn)品部規(guī)模逐步擴大，就成了業(yè)務部，業(yè)務部可以下設(shè)多個產(chǎn)品部和職能部門，內(nèi)部開始逐漸矩陣化運作，職責也從開發(fā)開始向前向后擴展。

　　這些部門紛紛成立之后，一個產(chǎn)品線組織基本就生長完整了。產(chǎn)品線在華為是二級部門，在ICT領(lǐng)域，歸屬在一級部門產(chǎn)品與解決方案下管理，在消費的人領(lǐng)域，則直接歸為廣大購買的人BG管理。在業(yè)務上，各產(chǎn)品線都歸公司IRB（產(chǎn)品投資決策委員會）管理，產(chǎn)品線雖然是二級部門，但比一般二級部門地位高，畢竟它一條大橫線，貫穿很多職能部門，是公司的發(fā)動機。

　　有的產(chǎn)品線規(guī)模很大，甚至發(fā)展出了子產(chǎn)品線G產(chǎn)品線。產(chǎn)品線總裁地位很高，例如徐直軍、余承東先后做過無線產(chǎn)品線的總裁，產(chǎn)品線總裁出路很好，有不少直升為一級部門總裁，例如產(chǎn)品與解決方案總裁、戰(zhàn)略與Marketing總裁、BG總裁等。還有的產(chǎn)品線做大之后，直接升格為一級部門BU，例如云計算產(chǎn)品線升級為云BU、數(shù)字能源產(chǎn)品線升級為數(shù)字能源BU等，當然也有產(chǎn)品線發(fā)展不好被撤銷了，例如業(yè)務軟件產(chǎn)品線。

　　一般企業(yè)建設(shè)產(chǎn)品線，可能一開始做不到像華為規(guī)模這樣大、這樣全，但至少需要3個核心部門：研發(fā)、產(chǎn)品和營銷工程，在供應鏈、銷售、客服領(lǐng)域，至少應設(shè)立BP進行對接，筆者就幫助幾家企業(yè)照此模式設(shè)立了產(chǎn)品線。有的企業(yè)操之過急，產(chǎn)品管理、營銷工程部門/人員都沒有，僅有研發(fā)，也上馬成立產(chǎn)品線，這樣的產(chǎn)品線成熟度過低，可以說僅是一個研發(fā)管理部，即使用高管擔任產(chǎn)品線總監(jiān)，也往往難以達到預期效果。還有的企業(yè)把產(chǎn)品線搞成了事業(yè)部，將研發(fā)打散，歸入各條產(chǎn)品線，撤銷統(tǒng)一的研發(fā)中心，這也是很有問題的。

　　產(chǎn)品線畫出組織架構(gòu)圖很容易，但運作起來卻很難。很多公司以為很簡單，仿照華為成立產(chǎn)品線后，它們就能順暢運作，實際根本不是那么回事，產(chǎn)品線要運轉(zhuǎn)起來困難重重，要高效運作，需以流程為基礎(chǔ)，拉通“責、權(quán)、利、能”四大機制：

　　IPD是一套以流程為核心的系統(tǒng)，IPD的本質(zhì)是從機會到商業(yè)變現(xiàn)，它通過一系列分析客戶的真實需求，找出機會，對準客戶的需求開發(fā)產(chǎn)品，進行產(chǎn)品投資，保證投資的有效性；通過運用結(jié)構(gòu)化流程，采用項目管理與管道方法，保證產(chǎn)品研究開發(fā)過程的規(guī)范進行；通過業(yè)務分層建設(shè)并重用共用基礎(chǔ)模塊，采用異步開發(fā)模式縮短開發(fā)周期，降低綜合成本；通過建立重量級的跨部門管理團隊和開發(fā)團隊，建立配套的管理體系來保證整個產(chǎn)品管理和開發(fā)的有效進行。

　　各級各類責任中心按照內(nèi)部市場化的原則，“誰呼喚炮火，誰就為炮火買單”，研發(fā)、制造等資源部門，是成本中心，擁有資源但沒有預算，產(chǎn)品線作為利潤中心沒有資源但擁有預算。華為將財務資源（預算）從職能部門手里拿出來，放到各級利潤中心如PDT項目中，項目經(jīng)理擁有預算，有預算才有指揮權(quán)，但他有錢沒資源，需要從職能部門中購買資源，而職能部門有資源沒錢，只能從一線項目中掙錢，二者就真正形成了內(nèi)部客戶關(guān)系，如下圖所示：

　　上述機制徹底擺正了產(chǎn)品線和各職能資源線的定位，產(chǎn)品線真正成為職能部門的內(nèi)部客戶，職能才開始真正支持業(yè)務。職能為了“掙錢”，必須服務好產(chǎn)品線，派的人要給力，提供的支持要到位，才能讓產(chǎn)品線掏錢，再也不是口頭喊喊做樣子了，更加不能像以往那樣做大爺了。產(chǎn)品線有錢才算真正擁有了作戰(zhàn)指揮權(quán)，看在錢的面子上，關(guān)系一下子就理順了，各職能會非常支持配合產(chǎn)品線的工作。要達到這種水平，一般公司只能想想了，不要說內(nèi)部市場化算清賬，很多公司連責任中心定位都無法定準，連衡量的價值口徑都沒有想清楚。責任中心機制建設(shè)在中國大有可為，但是任重道遠。

　　為了強化協(xié)同，上述很多KPI和有關(guān)部門是共背互鎖的，例如收入KPI，產(chǎn)品線和區(qū)域是雙計雙考的，簽了一個銷售合同，其收入同時計入產(chǎn)品線和區(qū)域/代表處，雙方利益一致，就會相互配合。KPI往下分解，一般企業(yè)只想到縱向分解，而華為還會沿著流程進行橫向分解，例如交付項目層面，會把解決方案經(jīng)理、采購、GTS交付人員等打包一起，按照交付子流程設(shè)置流程績效KPI，如四項費用降低率。這種縱橫交錯的KPI共背互鎖，大大增強了組織的協(xié)同。

　　產(chǎn)品線的薪酬包直接掛鉤本產(chǎn)品線的價值創(chuàng)造（如收入、貢獻利潤等），按照歷史延長線確定比例，采用簡單公式即可生成：

　　產(chǎn)品線薪酬包=收入×收入系數(shù)×權(quán)重1+貢獻利潤×利潤系數(shù)×權(quán)重2+戰(zhàn)略穿透的薪酬包，如下圖所示：

　　三年歷史延長線的算法極其簡單，就是回溯三年，看每年的薪酬總包/掛鉤要素的比例，如計算收入系數(shù)，第一年取薪酬總包/第一年收入計算，占50%權(quán)重，第二年30%，第三年20%，這樣就得到掛鉤的系數(shù)。這樣做對企業(yè)和員工都很公正，不存在故意操縱、討價還價等，員工和企業(yè)形成可預期、獲取分享的利益共同體，薪酬包成為合伙契約，大家風險共擔，利益共享。

　　在這樣層層授權(quán)、獲取分享的機制下，各級組織才會被激活，管理者才會自主管理，自我約束，比HR管理還用心。薪酬包對準的是組織，激發(fā)整個組織的活力，而非僅僅個體活力。我們都知道，個體之和不等于整體，個體激活了，不等于組織激活。組織中都會存在著導向不明、責任分散、吃大鍋飯等問題，導致活力缺失。而薪酬包能有效地解決這樣一些問題，通過劃小單元、聚焦目標、分灶吃飯，極大地激活組織、增強動能。更多內(nèi)容請詳閱拙文《華為研發(fā)薪酬進化論》、《華為研發(fā)薪酬先進到了什么程度？》等

　　產(chǎn)品線矩陣化運作，縱向是資源線，橫向是業(yè)務線。業(yè)務線采取重量級團隊方式，配置業(yè)務高手，來實現(xiàn)端到端拉通管理。例如重量級團隊IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團隊）讓跨部門的人員聚集在一起，共同決定產(chǎn)品投資。再例如PDT（Product Development Team）團隊，會把涉及產(chǎn)品的各方資源都集成在一起，來進行產(chǎn)品的開發(fā)、制造、上市、交付、銷售等等系列活動，使各方能夠高效有機的進行協(xié)同，實現(xiàn)產(chǎn)品達成業(yè)務的目標。

　　第一，在重量級團隊里面，所有的領(lǐng)域的代表要能充分的代表本部門，而不純粹是一個接口人。他不僅僅可以進行支持、決策、判斷，還要能夠領(lǐng)導執(zhí)行團隊分配的任務和要求，能力要求是比較高的。IPMT的成員一般都是產(chǎn)品線相應職能部門負責這樣的領(lǐng)域的第一責任人，所有的領(lǐng)域參加IPMT的人都是比較重量級的主管，IPMT的Leader就是由產(chǎn)品線總裁來擔任。

　　第二，重量級團隊負責人的權(quán)力大于各方參與的功能部門主管的權(quán)力，他可以對他們進行評價，也能夠直接進行預算分配等一系列工作。行使決策權(quán)的時候，華為定義了明確的決策機制。在決策前，要求做提前溝通，所有的領(lǐng)域的代表要充分發(fā)表自身的專業(yè)意見和全局性的意見；在決策過程中，每個代表都只有一票投票權(quán)，而主任可以額外有一票否決權(quán)。

　　橫向方面，資源線的職能能力也需要很強。郭平提到：在IPD項目期間，華為職能領(lǐng)域能力嚴重不足，IPD流程涉及的各功能部門，有的能力可能有50分，有些甚至不到10分，高低不齊，根本沒辦法順暢地將IPD流程跑起來，嚴重影響全流程運作效果。IBM顧問建議華為成立職能卓越FE項目，針對研發(fā)、銷售、技術(shù)服務、采購、制造、供應等主要的功能領(lǐng)域提升能力。每個功能領(lǐng)域都會設(shè)置8~10個子項目，每個子項目都很具體，2?3個月就可達成目標。比如在技術(shù)服務下就有可服務性、技術(shù)資料編寫、開試驗局、項目管理等能力。這項工作持續(xù)了差不多兩年時間，華為才得以沿著IPD流程逐步匯聚組織能力，真正把IPD流程執(zhí)行好。

　　產(chǎn)品線薪酬包=收入×收入系數(shù)×權(quán)重1+貢獻利潤×利潤系數(shù)×權(quán)重2+戰(zhàn)略穿透的薪酬包， 三年歷史延長線的算法極其簡單，就是回溯三年，看每年的薪酬總包/掛鉤要素的比例，如計算收入系數(shù)，第一年取薪酬總包/第一年收入計算，占50%權(quán)重，第二年30%，第三年20%，這樣就得到掛鉤的系數(shù)。這樣做對企業(yè)和員工都很公正，不存在故意操縱、討價還價等，員工和企業(yè)形成可預期、獲取分享的利益共同體，薪酬包成為合伙契約，大家風險共擔，利益共享。